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3月17日《慧聰Talks大咖說》第二場開播，慧聰集團董事會主席劉軍總親自上陣主持，慧聰集團高級戰略顧問、原框架傳媒CEO殷悅先生就個人經驗和優秀企業經驗借鑑總結，深刻詮釋了組織能力建設中「鑄魂、塑體、優術」的方法論，引發由多個創業控股公司組成的慧聰集團，如何形成文化認同、文化凝聚力，組織戰鬥向心力、聚勢合力發展的思考。 同時，殷悅對個人如何實現強運營、超速成長，給出提高效率、聚焦精神等方法，值得每位慧聰人學習實踐。 殷悅，現任慧聰集團高級戰略顧問、原框架傳媒CEO，曾就職於阿爾卡特、西門子、愛立信，擁有多次創業經驗，成功創辦了框架傳媒，並主導參與了分眾、聚眾、框架的合併上市。上市後殷悅轉型天使投資人，有豐富的投資經驗和頂層設計經驗。 以下為本次直播的精華部分實錄： 個人過去在工作經驗中有些總結及向其他優秀的企業的學習借鑑，今天分享給慧聰人，希望能引發大家的思考。 過去40年中國創造了一個巨大的經濟奇蹟，伴隨經濟的迅速成長，有三個現象產生：從市場形態上，行業從藍海過渡到了紅海；從競爭的態勢上，商品從差異化競爭變成了同質化競爭；從物資豐富的角度上，從短缺經濟發展到了過剩經濟。 在這樣的背景下，今天的企業要想根本性的脫穎而出，必須要左手抓管理，右手抓人才。因為管理產生效率，人才產生合力。今天我做分享的兩個目的：看看組織有沒有機會歷練出更大的效率；看看我們有沒有機會成長出更多的人才。 首先分享三個思維模式：換位思考，適用於人對人；逆向思考，適用於人對事；擬人化思考，適用於個體對群體。 換位思考容易讓人了解對方真正的需求。比如，作為銷售，每天跟客戶打交道的目的是為了達成協議。在溝通的過程中，如果習慣於換位思考，就比較容易了解對方真正的需求和抗拒，就容易達成協議。 逆向思考會清晰目標、戰略和路徑，是向結果要過程，向目標要路徑的過程，也就是倒推。比如，今天我來給大家做分享和匯報，我採取的方式就是逆向思考。先設定一個我要講的主題，這個是我要達成的目標，然後倒推回來，我需要哪幾件事佐證題目成立，這就是逆向思考。「項目思維」就是一種逆向思考的方式。 擬人化思考讓人反思組織的缺陷。比如，拿慧聰來說，它是一個組織。組織就是由多個個體組成的群體。界定、描述群體的特徵，是比較困難的。怎麼辦？我們就可以把它擬人化。假設說慧聰是一個人，會是什麼樣的？他是好人還是個壞人？他是能人還是庸才？他是能帶給別人更多快樂還是更多憂愁？做這樣一些思考，有利於我們從更宏遠、更廣闊的角度去反思我們還需要補充什麼。也請大家捫心自問，你在慧聰這個組織裡面算不算人才？慧聰在這個行業中，或者是在紅海市場中，算不算人才？ 組織能力建設 企業成功=戰略×組織能力 如果戰略決定了一個企業的發展方向，那麼組織能力就決定了它的效率，有對的方向及比較高的效率就能成功。 戰略=方向+模式+順序+節奏 方向是總的目標；模式是力求找到性價比最高的途徑；順序和節奏，很多人認為是戰術層面的問題，但是我認為是戰略層面的問題。因為凡是戰術到執行層面形成障礙的元素都是戰略，所以順序和節奏是非常關鍵的。舉個例子，有一種產品戰略叫做「今天產品、明天產品、後天產品」，如果產品順序錯了，把今天的主營業務放到後天做，後天的產品放到今天做，會發生怎樣的結果？ 組織能力=文化×結構×人才×方法論 文化是企業的「魂」；結構就是組織架構，各部門配合的結構性的設置；人才是保障企業發展的根本；方法論就是「術」。 文化=使命×願景×價值觀 使命是什麼？使命就是與生俱來的基因，為何而生叫做使命；願景就是我做到了什麼樣的程度能夠達成使命；價值觀是用什麼樣的主流方法可以達成願景。這三者環環相扣，我們通常把它們歸為企業文化建設層面的設置和考量。 現在經常提到的 「道、法、術」中的「道」是指企業的使命和願景。「法」是價值觀。「術」是企業運營管理的方法論。 好的產品=創利能力×用戶體驗 什麼叫做好的產品？第一能給客戶帶來價值。第二能給用戶帶來良好體驗。這兩個事情是評判是否是一個好產品的最核心要素。 「鑄魂」 軍隊要有軍魂，大學要有校訓，一個組織要是沒魂，就不會成為一個非常堅強的戰鬥集體，所以企業是需要鑄魂的，也就是我們所說的企業文化建設。 企業文化存在的意義一方面是統一思想、統一認識，另一方面是在企業遇到困難，要打硬仗的時候，從無形的口號里顯現出有形的力量。 企業文化不是風和日麗下的陽光，而是驚濤暗夜中的燈塔；企業文化不是順風順水時候的助力，而是逆流而上的動力。企業文化是滄海橫流中顯現出來的英雄本色。所以如果缺失文化，基本上不可能贏，因為沒有堅持。 企業文化是如何傳播的？ 企業文化是「燉」出來的，追求的主要目標是「入味」。怎麼「燉」法？有三個路徑。 第一宣導。把文化提高到所有人重視的第一要素，大家從骨子裡認為文化最關鍵、最重要。標語、培訓、會議等，這些都是宣導的方式。 第二考核。阿里有非常嚴格的文化考核體系。所以阿里有一個名言叫做「虛事實做」。如果用一套方法論，把非常虛的東西落到實處，並且還能在你的每一個生活、工作細節中都產生無形的力量，這個能力是非常重要的。 第三踐行。在實踐實現的過程中，各級管理人員的帶頭作用是非常重要的。領導團隊能夠有公心，先考慮企業、組織、大家，最後考慮自己。在實際工作中，作為管理團隊應該認識到成就團隊才會成就自己，這一點非常關鍵。所以管理人員的模範帶頭作用對於文化的踐行非常關鍵。 如何建立企業文化？ 企業文化如果做深做透，就會變成你身體細胞中的水分，當個人或者企業遇到了危機難關時，文化就會迸發出驚人的力量。慧聰的當務之急應該是在組織能力建設上首要建設企業文化，這是我自己的一點小建議。 「塑體」 管理究竟是什麼？ 從管理的概念上看：用智慧替代魯莽；用結構治理散漫；用系統規範動作；用文化激活人心。 用智慧替代魯莽，有了管理的理念、系統，就不太可能出現拍腦門做決定的情況。用結構治理散漫，有了組織形態規範就比個體按照自己的意願幹事情有效率。用系統規範動作，標準化、規範化日常的動作，就比較容易在同一個頻道里用同種語言去實現高效。用文化激活人心，有了企業的「魂」，就比較容易統一思想，凝聚戰鬥力。 從管理字面結構上來看： 「管」就是管住、管好。通過系統、規章制度等達成工作數量（勤奮）和工作質量（效率）；「理」就是理順，通過企業文化理順人的心，達到讓大家在這個組織里是開心工作的目的。 從組織架構上看：管理又分為是前臺、中臺、後臺。前臺觸及客戶，前臺看「數」，用KPI考核，比如銷售就是典型的前臺部門；後臺是後方造東西的，後臺看「事」，用OKR考核，比如技術研發；不同的企業對中臺有不同的界定，在我個人的界定範圍內，中臺的作用是傳導傳遞、整合資源，組織進攻、提供補給。 企業內部頭、腰、腿三級管理 頭部通常由公司VP以上級別的人構成，代表公司做出決策；腰部基本上是由部門級的管理人員構成，即中級管理人員。腿部基本上由班組長，小組的負責人構成。 頭部的任務是什麼？制定公司發展戰略（定戰略）；組織能力建設，造出有營養的土壤，搭建一個有潛力的舞臺（搭臺子）；找對公司有利的錢的資源，人的資源，業務的資源等（找資源）。 腰部管理人員要能懂why、能知how，這是素質要求。腰部人員要能懂頭部定的戰略，理解公司高層制定的目標，懂得公司文化，知道怎麼做。主要任務是定預算和執行方案，讓戰略落地，制定一套行之有效的戰術打法，運營落地（定戰術）；把一個總目標分成若干個裡程碑，每一次堅決的達成一個小目標，積小勝為大勝（拆任務）；腰部管理人員需要有雙慧眼，能夠在自己的團隊里發現有潛力的苗子（找苗子）；常規的業務上的培訓、訓練，在腰部層面是常規任務（抓訓練）；知人善用，發揮個人優勢（排兵布陣）；推動執行；上傳下達。 腿部，就是要拿結果說話；側重團建，團建是文化的滲透與工作層面的磨合非常關鍵的一點；團隊更新。 腰部團隊的超速成長 如何練就厲害的腰部力量？方法就是：伸脖子、烙印子、加碼子、照鏡子。 伸脖子，培養中層幹部戰略思維。因為腰部最容易犯平面看問題的錯誤，伸脖子是通過培訓讓中層的管理人員有一些高維思考。 烙印子，通過日常的培訓、工作對中層進行方法論的深度教育，讓腰部團隊完完全全的熟悉戰術打法，並且把這些方法論烙在身上，熔化在血液里。 加碼子，敢於給中層重量、壓力。因為中層要實現超速成長，沒有足夠的壓力是做不到的。 照鏡子，以人為鑑，通過總結其他人的優缺點，來反思自己。設置一些會議、團建、糾錯機制是提高中層管理效率非常重要的法則。 「優術」 公司如何實現強運營？ 強運營=督校推（KPI考核系統）×檢考激（會議管理系統） KPI控制的是中長期的目標和考核結果，會議管理系統起到強推動的作用，兩種手段配合就會實現公司強運營。 KPI考核系統：獨立完成的工作就是個人的KPI，而需要組織去協調的，系統集成的，基本上是leader的KPI，因為需要具備整合資源的能力。KPI必須要與權重、績效掛鈎。通常KPI的設置有3、4項，不太可能超過5項。通過不同權重的設置來突出公司年度發展方向，就可以成為公司發展的槓桿。 對於產品考核，特別適合用OKR方法，建議產品部門的領導閱讀《OKR工作法》這本書，寫得非常詳盡，會極大的提高做產品或者是做技術的效率。 會議管理系統：會議分為定期會和非定期會，今天主講定期會。 腰部、腿部管理人員必須建立周會制度。根據工作進度表或者路線圖，以周為單位的卡位具體目標：回顧上周工作進度是否達標；總結出現問題，找出解決的方法；下達下周的工作目標。 月會是進行工作復盤的會議，主要內容有：回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律。 季會通常是中高層開的經營分析會，主要內容有：經營分析、校核戰略目標、企業文化、回顧預算執行、分析變量中的機會與挑戰、總結協同。 有兩個年會是必須開的：年初預算會、年終總結會。 年初預算會非常關鍵，要秉持「收入做到天花板，成本壓在地板下」的原則。收入預算有兩種做法。第一種做法是根據行業的特徵做推導，假設整個行業的平均凈利率是10%，就把天花板設在20%。另一種預算的方式是在重點年度，拿出壯士斷腕的勇氣，倒逼團隊拿出成績。 成本壓到地板下就是充分把成本預算中的水分擠掉。比如，在原來預算基礎上縮減20%。但是有些負責人是非常敬業的，具備公心的，預算做的很貼切，這個時候如果預算不足，也可以單事單辦，單獨向老闆申請項目支出。這是預算制定的問題。 公司年終總結會也有一些小技巧。首先是時間的選擇。大部分公司會把年終總結會放在春節放假前，但是最好這個會議放在年後。因為會議放在春節前，不管這個會開得多成功，一旦經過了春節的休息，大家也會鬆弛懈怠，而開年之後會議要辦成「kick off」踢門會。其次，著裝的要求。會議必須要保持儀式感，男士著正裝出席，晚會女士禮服出席。年會到底應該幹什麼？總結過去、表彰、領任務。在這裡注意，表彰和領任務這兩個事情，和儀式有巨大的關係，需要儀式設計。 不管是周會、月會、季會，必須要標準化、格式化，事先要有明確的會議流程設計。比如，第一步要討論什麼，第二步要討論什麼，第三步要討論什麼，發言人物和時間都要明確細化。而年會內容和其他的會議不一樣，年會的根本目的是讓大家「嗨」。因為嗨起來之後會瘋，瘋了會幹，幹起來才會贏。所以每年年初開的「kick off」成功不成功，就看大家瘋了沒有。會議求精不求長。會議的目的是解決集體的共性問題，如果在這個會議的過程中，有個人、部門單獨的問題，如果與其他人無關，不要浪費大家的時間單獨交流。 最後說一下團建。團建是另外一種形式的會。每一次的常規會都在做團建，每一次團建未必要展示成會議形態，可以是拓展、旅遊。企業文化是「燉」出來的，而團建是「燉」的最主要的一味佐料。 養成項目思維 用量表工具量化任務 在基層應用工作中最重要的是要養成項目思維習慣：事前分析評估，事中規劃執行，事後總結檢討。在日常生活和工作中，經常用項目的方式去思考、管理手邊的工作，會發現目標越來越清晰，流程越來越清晰。 光有思維習慣還不行，還需要量表工具量化任務，把每天要做的工作任務表格化。比如，做工作進度表，包含工作目的、負責人、時間點、需求支持等內容。通過這樣的日常流程表，可以高效的保證每周所做的事情按質按量完成。其他的柱形圖，餅形圖，九宮格等圖表也是一樣的。 企業的用人之術 培訓是務虛和務實結合的，在熟練業務的情況下也要熟練文化。培訓最主要的環節是要圍繞關鍵目標和核心能力設計培訓，並且要有考核。如果培訓沒有考核、沒有場景就容易流於形式，不能產生太大的價值。 在很多中大型企業裡面建立輪崗制是一個比較好的鍛鍊人才和留住人才的方法。輪崗制可以跳出工作的舒適區和審美疲勞。阿里的輪崗制是一個崗位工作3年，可以向上級提出輪崗要求，崗位工作5年可以不提輪崗要求直接輪崗，在這個過程中，領導不能阻攔。試訓可以在短時間熟悉業務，在關鍵崗位任用。這是常用的一個用人的術。 企業藍軍也是非常有用的架構，藍軍的任務就是發現公司內部中需要改進優化的流程、業務、產品等方面內容。企業藍軍是非常有效的內部監督組織，對事不對人。藍軍的領袖必須是一個嚴肅、執著、特別公平的人。再有一個非常重要的術是師徒制，也就是人才的候補梯隊的配置。師徒制在保證企業正手可以培訓出來一個合格的副手，海底撈就是靠這種機制培養候補人才。 企業的通行原則 做企業必須考核結果導向，企業需要孫悟空型的組織，要功勞不要苦勞，問題解決型組織。 量化標準，有效放權。疑人要用，用人要疑。我們要習慣看數據，因為數據不會作假。我們可以量化考核標準。放權是對員工的尊重、培養，同時要通過會議體系跟進。 招人要慢，裁人要快，有文化衝突的人無論能力多高都不能在組織里留存。永遠要以業績導向，結果導向。文化永遠要滲透到骨髓裡面。嚴肅對待人才招納。 特彆強調晉升通路的暢通。人在組織裡面除了物質訴求之外，有很大的是精神層面的價值實現。而精神層面的價值實現，除了表彰、表揚以外，晉升是一個特別直接的方法。但是晉升上要注意通路的明確、通暢。同時注意設置技術和管理晉升兩條路徑。雙線競爭，人盡其才，鼓勵大家找到對應自己的優勢晉升通路。關鍵崗位的競爭，要設置一個晉升委員會，做面試、答辯。 企業要設置明確的管理紅線。無論是腿部管理者、腰部管理者還是頭部管理者，都要明確的管理紅線。通過負激勵去規避掉短板。就像軍隊組織訓練有素，有一套方法論，企業也需要嚴明的紀律，強執行力。 要建立相應的人才招納機制，保障人才的高層人才的高配。人事部也要在企業內部建立溝通機制，保證前後臺的有效溝通。 把財務變成智慧，財務本質上是掌握企業核心信息最多的部門，會計有兩種，一種是記帳，一種是管理會計。記帳的就是把帳記好，管理會計是能夠通過分析資產負債表、現金流量表、股東權益表等這些常用的數字，去診斷企業是否運營健康。 個人超速成長 個人如何實現超速成長？ 個人強運營/超速成長=相信×濃度×方法×耐力 馬雲說「因為相信，所以看見」，我們大多數人是因為看見，才會相信。這就是為什麼大多數人會相信真理，而少部分會擁有信仰的原因。因為真理是被驗證了的事實，而信仰是堅信的預期。我們要想實現個人超速成長，首先要問問自己信不信，信不信通過強運營的方法，實現個人超速成長？ 超速成長都是苦和累修煉起來的，沒有一種成功是唾手可得的，所以必須要敢於下苦功。濃度就是單位效率，介紹三個提高個人效率的方法：學習、歷練、總結。 學習：向人學，向事學，向書學。向人學就是學習別人身上的閃光點，養成留意、觀察別人的習慣。向事學就是通過事情的歷練學習成長。重點講一下向書學。 讀書的重要性不言而喻，但是卻很難堅持，這裡介紹一個方法： 成立讀書會。我特別建議在慧聰的各級組織裡面各級部門成立讀書會。這個讀書會書目閱讀不需要太高的頻次，一個月一本即可。通過輪值主席的心得、看法分享，讀透讀懂書目。試想一下，如果一年讀透12本書，那麼3年基本上就是MBA畢業了，你能不成長嗎？ 利用碎片化的時間閱讀。讀書不需要整塊時間，利用好所有的碎片化的時間，比如坐地鐵、午飯後、睡覺前……要想成為一個腹有詩書氣自華的人，首先要成為掌中無書氣自餒的人。讀書最重要的在於習慣的養成。 有用的書一定要連續讀三遍。第一遍泛讀，比較快速的讀一遍；第二遍精讀，畫重點，讀的過程中拿筆畫出認為對你有啟發的句子；第三遍提煉，拿本子把所有的感悟記下來。三遍讀完，你就掌握了書中的內容。 「十分鐘聚焦法」可以幫助個人提升注意力的集中。這種方法是在10分鐘內，集中全部注意力，挑戰最大閱讀量。每次挑戰嘗試多讀一點，以周為單位增加一點閱讀時間。比如這周挑戰10分鐘，下周增加1分鐘，挑戰11分鐘。長期以往，一年52周訓練下來就能聚焦1小時，明年可以聚焦2小時。 「前言目錄法」，一本書的書單，真正想說的事情通過三件事展現：第一前言，這是作者自己寫的，上面記錄了他的寫書目的；第二序，這是別人讀完這本書後寫下的心得感慨。這兩部分讀完之後，你基本上就了解了這本書大體對你有沒有用。如果判定非常有用，第三先讀目錄。把重點目錄劃出來，哪些章節是我最想看的，對我最有直接的幫助，其餘的部分，簡單看。簡單看的部分也有竅門，如果想一目十行怎麼辦？一段話的首尾句往往是核心內容。 持續、堅持的用這些方法去讀書，總結和分享，積累下來，你就會發現有很大的收穫和心得。 何謂「人才」？ 上次有人問湯總（佳沃股份董事長 湯捷）什麼是在你的心目中有潛質的員工，湯總說第一個是德行，第二是學習力。我補充一下，這裡面還需要有悟性。 什麼是悟性？就是迅速的能夠抓住事物的本質，並且舉一反三，且能產生自動力的人，這叫做悟性。「人才=德行+學習力+悟性」，然後就需要歷練，進行經驗總結。 「危機就是契機，亂世才能出英雄」，慧聰正處於浴血重生再創輝煌的前夜，這個時候雖然企業是最難的，但是往往就是對個人來講機會是最多的，誰提高得越快，誰就會在企業中扮演重要的角色。你能不能通過快速的學習、歷練、總結提高自己，然後成為企業需要的那個水手，而不是乘客？ 直播最後，殷悅拋出的問題值得每個人深思。 此次直播總計時長180分鐘，單平臺累計觀看3750餘次，由於篇幅有限，我們只還原呈現了部分，完整內容可點擊下方連結進行全程精彩回顧。

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